Управленческие полномочия понятие

Содержание страницы:

Энциклопедия менеджмента

Архив рубрики «Управленческие полномочия»

Схемы распределения управленческих полномочий

Распределение полномочий в организации делает необходимой координацию функционирования отдельных звеньев управления, направляющую их усилия в одно русло и обеспечивающую единство действий.

Под координацией понимается особый тип управленческих отношений между органами управления, структурными подразделениями, руководителями и подчиненными, находящимися на одном уровне управления и совместно выполняющими общую задачу. Она имеет форму распорядительной деятельности, направленной на организацию, регламентацию и согласование их взаимодействия. Координация бывает вертикальной — между звеньями разного уровня, и горизонтальной, осуществляющейся на одном уровне.

Вертикальная координация обеспечивается с помощью следующих рычагов.

Во-первых, стандартных правил и процедур. Они применяются в простых повторяющихся ситуациях и позволяют в определенных рамках автоматизировать процесс управления, поручив его компьютерам. Читать дальше »

Виды управленческих полномочий

Выделяется несколько видов управленческих полномочий: распорядительные, рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные, согласительные. Рассмотрим их более подробно.

Суть распорядительных состоит в том, что их обладатели имеют право принимать решения обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Эти полномочия могут быть линейными и функциональными.

Линейные полномочия предполагают наличие прямой должностной связи между руководителями и исполнителями, в рамках которой первые предписывают вторым что, когда и где те должны делать, или наоборот, не делать, чтобы обеспечить достижение поставленной цели, несут ответственность за каждого исполнителя и координацию работ. Линейные полномочия персонифицируют и упрощают взаимоотношения между руководителями и подчиненными.

Обычно в круг линейных полномочий входят вопросы оперативного управления деятельностью основных подразделений (производственных, сбытовых, финансовых и пр.), организации труда персонала, создания условий, необходимых для выполнения людьми своих обязанностей, приема и увольнения сотрудников, их оценки, поощрения и наказания, поддержания благоприятного морально-психологического климата в коллективе. Читать дальше »

Централизация и децентрализация управленческих полномочий

Полномочия в структуре управления распределяются не всегда равномерно и могут быть по тем или иным причинам сосредоточены преимущественно на верхних, или на нижних ее «этажах». Тогда в первом случае имеет место централизация управленческих полномочий, а во втором их децентрализация.

В то же время, не все полномочия могут быть централизованны или децентрализованы. Полной централизации препятствует то, что люди располагают ограниченным временем, знаниями, опытом, квалификацией, могут одновременно решать лишь определенное число проблем и усваивать конечный объем информации. При полной же децентрализации организация может потерять управляемость и попасть в состояние хаоса. Поэтому централизация в одном отношении требует одновременно обратного подхода в другом.

Например, излишнее сосредоточение решения тех или иных проблем в вышестоящей управленческой структуре приведет к тому, что большинство из них неизбежно будет приниматься на ее нижних этажах. Это не прибавит им качества, зато снизит оперативность и усилит бюрократизацию управления. Читать дальше »

Управленческие полномочия и их распределение

Каждое подразделение или отдельная должность, входящие в состав структуры управления, обладают определенными функциями. Лица, осуществляющие их, становятся персонифицированными носителями необходимых для этого управленческих полномочий, то есть совокупности официальных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и выполнять те или иные действия в интересах организации.

Полномочия предоставляют ограниченное право использовать ресурсы организации или подразделения и определяют, что лицо, занимающее ту или иную должность, может делать. Их пределы определяются политикой организации, процедурами, правилами, должностными инструкциями, устными указаниями и в общем случае сужаются сверху вниз.

В современных условиях ни один человек не в состоянии единолично руководить организацией и решать все возникающие проблемы. Во-первых, этих проблем слишком много, а ресурс времени у него ограничен, а, во-вторых, они настолько специфичны, что требуют использования знаний и опыта многих людей. Читать дальше »

Коммуникации в структуре управления организацией

Звенья управленческой структуры, как уже было сказано, соединены системой коммуникационных каналов, посредством которых осуществляется взаимодействие между ними. По содержанию такое взаимодействие может быть информационным, административным или техническим.

В рамках информационного взаимодействия субъекты управленческого процесса обмениваются сведениями, необходимыми для принятия решений. Эти сведения бывают официальными и неофициальными, помогающими ориентироваться в ситуации.

В процессе административного взаимодействия вышестоящие звенья управленческой структуры передают нижестоящим полномочия и ответственность, различные распоряжения, инструкции, рекомендации, получают от них отчеты, осуществляют процесс контроля. Читать дальше »

Управленческие полномочия и ответственность

Каждый элемент структуры управления организацией − подразделение или отдельная должность − является носителем определенных управленческих полномочий, т. е. совокупности официально предоставленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия в интересах организации. В организации выделяется несколько видов управленческих полномочий: распорядительные, рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные, согласительные.

Суть распорядительных полномочий состоит в том, что их обладатели имеют право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Эти полномочия могут быть линейными и функциональными. Линейные полномочия предполагают наличие прямой должностной связи между руководителями и подчиненными, в рамках которой первые могут предписывать вторым что, когда и где те должны делать или, наоборот, не делать, чтобы обеспечить достижение поставленной цели. Обычно в круг линейных полномочий входят вопросы оперативного управления деятельностью подразделений, организации труда персонала, создания условий, необходимых для выполнения людьми своих обязанностей. Функциональные полномочия осуществляются в условиях косвенных связей. Они сводятся к принятию соответствующими руководителями обязательных для исполнения управленческих решений, регулирующих деятельность работников, непосредственно подчиняющихся другим (линейным) руководителям. Эти решения обычно предписывают методы работы, или то, как действовать, чтобы достичь целей.

Для сохранения единоначалия, которое обеспечивается подчинением исполнителей только одному (линейному) руководителю, содержание и объем функциональных полномочий строго регламентируются. Например, компетенция функционального руководителя распространяется только на один уровень вниз. Обычно такими полномочиями обладают главные специалисты фирмы (главный бухгалтер, главный экономист, главный инженер) и руководители соответствующих служб (плановой, маркетинговой и прочих).

Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их обладатели при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной вопрос. Но в отличие от предыдущего случая, эти советы не являются обязательными для исполнения и не носят инициативного характера. Рекомендательными полномочиями обладают различного рода специалисты, референты, консультанты и прочие.

Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять полученные результаты вместе с собственными выводами в соответствующие инстанции.

Координационные полномочия связаны с выработкой и принятием совместных решений. Лицо или подразделение, которые наделяются данными полномочиями, имеют право от имени высшего руководства согласовывать деятельность отдельных субъектов управленческой структуры и направлять ее в соответствии с целями организации.

Координационными полномочиями обладают различного рода комитеты и комиссии, создаваемые на временной или постоянной основе для решения сложных или спорных проблем.

Наконец, согласительные полномочия состоят в том, что их обладатель в обязательном порядке высказывает в пределах компетенции свое отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных или функциональных полномочий. Согласительные полномочия могут быть предостерегающими или блокирующими. Первыми располагает, например, юрист, который проверяет соответствие решений руководителей действующим правовым нормам, указывает на содержащиеся в них ошибки и нарушения и предлагает их исправить. В то же время руководители могут игнорировать мнение юриста, беря на себя всю полноту ответственности за возможные негативные последствия. Блокирующими полномочиями обладает главный бухгалтер. Без его согласия, оформляемого в виде личной подписи, вообще не может быть принято решение, реализация которого связана с затратой денежных средств.

Управленческие полномочия неотделимы от ответственности − необходимости отдавать отчет за принятые решения, активные действия и их последствия. Различают два вида ответственности: общую и функциональную.

Общая ответственность имеет своим объектом создание условий, необходимых для осуществления управленческой деятельности, например, подбор кадров, подготовка документов и т. п. Такую ответственность обычно несет руководитель. Функциональная ответственность связана с выполнением конкретной работы и является уделом исполнителя. Управленческие полномочия и ответственность должны соответствовать друг другу, иначе могут возникнуть самые неблагоприятные последствия для организации и ее персонала. Так, в случае превышения полномочий по сравнению с ответственностью открывается свобода для административного произвола, поскольку многие действия руководителей могут остаться безнаказанными. Обратная же ситуация приводит к параличу активной деятельности, ибо люди будут опасаться сделать лишний шаг из-за боязни неблагоприятных для себя последствий. Соответствие полномочий и ответственности в каждом звене управленческой структуры является одним из важнейших условий ее нормального функционирования.

Энциклопедия менеджмента

Каждое подразделение или отдельная должность, входящие в состав структуры управления, обладают определенными функциями. Лица, осуществляющие их, становятся персонифицированными носителями необходимых для этого управленческих полномочий, то есть совокупности официальных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и выполнять те или иные действия в интересах организации.

Полномочия предоставляют ограниченное право использовать ресурсы организации или подразделения и определяют, что лицо, занимающее ту или иную должность, может делать. Их пределы определяются политикой организации, процедурами, правилами, должностными инструкциями, устными указаниями и в общем случае сужаются сверху вниз.

В современных условиях ни один человек не в состоянии единолично руководить организацией и решать все возникающие проблемы. Во-первых, этих проблем слишком много, а ресурс времени у него ограничен, а, во-вторых, они настолько специфичны, что требуют использования знаний и опыта многих людей. В связи с этим руководителю приходится расщеплять свои полномочия и распределять их в рамках организации между подчиненными. Это дает ему возможность, с одной стороны, освободиться от второстепенных задач, а с другой — приблизить принятие решений к месту их реализации.

Распределение управленческих полномочий в организации может осуществляться на основе двух подходов. Один основывается на единоначалии и разделении полномочий, в соответствии с чем они принимаются из рук только непосредственного руководителя, перед которым осуществляется вся полнота ответственности. При этом руководитель передает подчиненным функциональные полномочия, сохраняя за собой лишь общие.

Здесь нужно иметь в виду, что единоначалие — не только способ построения организации, но и принцип управления. Он предполагает недопустимость руководства «через голову» (известный из истории средних веков принцип феодального вассалитета, гласящий, что «вассал моего вассала — не мой вассал»), а также подчинения нескольким руководителям одного уровня одновременно. В то же время, этот принцип может нарушаться ради достижения лучшей координации подчиненных.

В отдельных случаях встречается иной подход к распределению полномочий — система множественного подчинения и поглощения полномочий. Ее суть состоит в том, что вышестоящий руководитель (обычно являющийся собственником), передавая подчиненному полномочия, одновременно полностью сохраняет их за собой. Это позволяет ему в любой момент вмешиваться в действия сотрудников всех нижестоящих уровней управления, что в предыдущем случае считается недопустимым.

Распределение полномочий происходит сверху вниз по уровням управления, где субъекты получают необходимые права для принятия самостоятельных решений по определенному кругу вопросов без их обязательного согласования с выше — или нижерасположенными структурами. При этом возникает своего рода лестница полномочий, «ступеньками» которой эти уровни являются. Аналогия с лестницей (лат. — scala) дало процессу распределения полномочий другое, более краткое название — скалярный.

В результате складывается иерархия полномочий, которая предполагает их субординацию и установление рангов каждого участника управленческой структуры. Эти ранги закрепляются в статусах их носителей и выступают как фактор социального неравенства.

Масштабы полномочий, концентрируемых на том или ином уровне иерархии, определяются рядом факторов. Прежде всего, это — сложность, важность и разнообразие решаемых проблем. Так, чем их больше, тем значительнее должны быть полномочия соответствующего уровня. В обратном направлении на масштаб полномочий действует глубина разделения труда и ритмичность производственных процессов, поскольку первая упрощает отдельные операции, а вторая приводит к большей стандартизации деятельности в целом, снижению ее сложности, а, следовательно, потребности в значительных полномочиях для принятия решений.

Не требуется больших полномочий и при развитой системе коммуникаций, в условиях которой легко связаться с высшим руководством и получить от него необходимые указания.

Во многом размер полномочий предопределяется личными особенностями руководителей и исполнителей, например квалификацией, опытом, образованием — чем они выше, тем полномочий может быть предоставлено больше.

Размер полномочий определяется возможностью эффективного использования производственного и управленческого потенциала; работы с максимальной отдачей; минимизации совокупных затрат.

Наконец, полномочия зависят от морально-психологического климата в организации. Если он благоприятен, исполнителям могут быть предоставлены значительная самостоятельность, которой они не будут злоупотреблять, и наоборот, неблагополучные коллективы должны быть под жестким контролем руководства.

В количественном отношении масштабы полномочий характеризуются двумя моментами: величиной ресурсов, которыми данный уровень управления может распоряжаться самостоятельно, без согласования с вышестоящим, и числом лиц, которые юридически или фактически должны выполнять принятые решения.

Другие статьи:  Приказ о присвоении мастера спорта

При распределении управленческих полномочий в организации учитывается ряд важных обстоятельств, о которых необходимо упомянуть.

Во-первых, полномочия должны быть достаточными для достижения стоящих целей, которые являются, таким образом, но отношению к полномочиям первичными, определяющими их необходимый объем.

Во-вторых, полномочия каждого субъекта должны увязываться с полномочиями тех, с кем ему приходится сотрудничать. Это обеспечивает их взаимодополнение и сбалансированность системы управления, а, следовательно, ее эффективность. Если бы полномочия перекрывались, или, наоборот, не охватывали все необходимые проблемы, нужного эффекта достигнуть бы не удалось.

В-третьих, каждый сотрудник должен точно знать, от кого он получает полномочия, кому их передает, перед кем отвечает, и кто должен отвечать перед ним.

В-четвертых, за исключения особо оговоренных случаев разделения полномочий они полностью передаются исполнителю только одним руководителем.

В-пятых, исполнители обязаны все проблемы, не выходящие за рамки их полномочий, решать самостоятельно, не переадресовывая руководителю, и нести полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.

Управленческие полномочия и их реализация

Понятие полномочий в управлении. Расщепление и рациональное перераспределение прав, обязанностей и ответственности между субъектами управления. Делегирование полномочий, его проблемы, централизация и децентрализация. Организационная характеристика фирмы.

Подобные документы

Понятие полномочий, предоставляемых должности. Характеристика их линейных и штабных видов. Принципы рациональное распределение и перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами. Работы и вопросы, подлежащие делегированию.

презентация, добавлен 31.01.2016

Делегирование полномочий и ответственности на современном этапе развития менеджмента. Основные разновидности аппаратных полномочий. Централизация и децентрализация управления. Анализ распределения задач, полномочий и ответственности на ОАО «АНПЗ ВНК».

курсовая работа, добавлен 18.01.2013

Понятие и сущность делегирования полномочий. Централизация и децентрализация полномочий. Принцип функциональной дефиниции. Принцип делегирования на основе ожидаемых результатов. Принцип соответствия полномочий и ответственности, уровня полномочий.

курсовая работа, добавлен 06.11.2014

Делегирование полномочий и ответственности на современном этапе развития менеджмента. Централизация и децентрализация управления. Организационно-экономическая характеристика ООО «Адиз». Препятствия на пути осуществления метода делегирования полномочий.

курсовая работа, добавлен 02.12.2012

Должностные полномочия: их виды и варианты распределения. Процесс делегирования полномочий и его основные принципы.. Централизация и децентрализация управления. Проблема соответствия полномочий и ответственности в каждом звене управленческой структуры.

реферат, добавлен 16.10.2009

Роль грамотного распределения полномочий и ответственности в управлении компанией. Проблемы неэффективного управления компанией, связанные с неправильным распределением обязанностей между сотрудниками, несоблюдением принципов делегирования полномочий.

контрольная работа, добавлен 10.11.2015

Понятия и сущность делегирования полномочий. Полномочия и их виды. Централизация и децентрализация управления. Основные способы и методы делегирования полномочий. Комплексный анализ деятельности предприятия во взаимосвязи с делегированием полномочий.

курсовая работа, добавлен 09.10.2016

Понятие и сущность делегирования полномочий, их виды. Централизация и децентрализация управления. Причины низкой эффективности делегирования. Факторы, повышающие эффективность делегирования. Делегирование полномочий: единство доверия и требовательности.

реферат, добавлен 24.02.2011

Понятие, принципы и методы делегирования полномочий. Формы ответственности при делегировании. Централизация и децентрализация управления, их преимущества. Причины низкой эффективности делегирования и пути ее повышения. Единство доверия и требовательности.

курсовая работа, добавлен 03.06.2016

Принципы централизации и децентрализации в руководстве компании. Процессы принятия решений. Пирамидальная и плоская системы организации деятельности фирмы. Структура делегирования полномочий по уровням управления. Организационная модель «мяч-колокол».

22. Управленческие полномочия и их распределение. Централизация и децентрализация полномочий.

Под полномочиями подразумевается совокупность официальных прав и обязанно­ стей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и выполнять те или иные действия в интересах организации. Ими наделяется подразделение или отдельная должность в связи с выполнением возложенных на них функций.

Распределение управленческих полномочий в организации может осуществ­ ляться на основе двух подходов. 1. Разделение полномочий и единоначалие предполагает, что руководитель, сохра­ няя за собой общие полномочия по управлению организацией, передает подчинен­ ным специальные и уже не вмешивается в их реализацию. А те несут перед ним всю полноту ответственности. В результате вносится единый порядок в деятельность людей, не сковывающий, однако, их инициативы, что особенно важно в экстре­ мальных ситуациях. Единоначалие является также и принципом управления, в соответствии с кото­ рым исключается руководство «через голову» (наверное, все помнят знаменитую фразу из учебника истории средних веков о том, что «вассал моего вассала — не мой вассал»). Иногда в критических случаях этот принцип может нарушаться ради лучшей ко­ ординации исполнителей (по этой же причине допускается подчинение несколь­ ким руководителям). Глава 18. Управленческие полномочия 243 Иной подход отражает система поглощения полномочий и множественного подчи­ нения. Ее суть состоит в том, что руководитель (обычно являющийся собственни­ ком), передавая подчиненному полномочия, одновременно полностью сохраняет их за собой. Это позволяет ему в любой момент вмешиваться в действия сотрудни­ ков всех нижестоящих уровней, что в первом случае считается недопустимым. Распределение полномочий происходит сверху вниз по уровням управления, на каждом из которых субъекты получают такой их объем, какой необходим для принятия самостоятельных решений по определенному кругу вопросов без обяза­ тельного согласования с выше- или нижестоящими структурами. При этом возникает своего рода лестница (лат. scala) полномочий, «ступенька­ ми» которой эти уровни являются, показывая последовательность подчинения ор­ ганов управления снизу доверху. Поэтому процесс распределения полномочий по­ лучил название скалярного. Лестница, или иерархия полномочий, предполагает установление рангов каждого из участников управленческой структуры и их субординацию. Ранги закрепляются в статусах и выступают как фактор социального неравенства.

Масштабы полномочий, концентрируемых на том или ином уровне иерархии, определяются рядом обстоятельств. Прежде всего это сложность, важность и разнообразие решаемых проблем. Чем они значительнее, тем больше должны быть полномочия. В обратном направлении на их величину влияют глубина разделения труда и ритмичность производственных процессов. Это упрощает и позволяет стандарти­ зировать отдельные операции, а следовательно, снижает объем полномочий, необ­ ходимых для принятия соответствующих решений. Не требуется больших полномочий и при развитой системе коммуникаций, когда исполнитель в любой момент может связаться с руководством и получить необхо­ димые указания. Во многом величина полномочий предопределяется личными особенностями ис­ полнителей, например квалификацией, опытом, образованием, — чем они выше, тем полномочий может быть предоставлено больше. Размер полномочий зависит и от наличия организационных условий эффективно­ го использования производственного и управленческого потенциала (правил, рег­ ламентов и проч.). Наконец, на объем полномочий влияет морально-психологический климат в орга­ низации. Если он благоприятен, исполнителям может быть предоставлена значи­ тельная самостоятельность. И, наоборот, неблагополучные коллективы должны быть под жестким контролем руководства.

Централизация и децентрализация управленческих полномочий

Полномочия в управленческой структуре распределяются не всегда равномерно и могут бьггь сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних ее «этажах». Тогда в первом случае имеет место их централизация, а во втором — децентрализация. Стержень централизации — концентрация права принятия решений на высших уровнях управления организацией. Децентрализация, наоборот, предполагает воз­ можность предоставление такого права нижестоящим подразделениям.

Степень централизации (децентрализации) управленческих полномочий опре­ деляется следующими обстоятельствами: 1) необходимостью распределения дефицитных ресурсов и проведения единой по отношению ко всем подразделениям политики, что при значительной децентра­ лизации затруднительно; 2) издержками, связанными с принятием общеорганизационных решений. Чем те «дороже», тем на более высоком уровне данные вопросы должны рассматриваться; 3) размерами. Из-за сложности координировать внутренние процессы крупные организации необходимо разбивать на ряд самостоятельных структур, руководство которых должно быть максимально приближено к уровню принятия решений и раз­ вивать между ними горизонтальные связи; 4) спецификой деятельности. Некоторые ее виды могут технически офаничивать возможности централизации полномочий, другие — требовать стратегических решений, невозможных вне централизации; 5) динамикой среды. Быстрое приспособление к ее изменениям требует децент­ рализации; 6) историческими традициями и взглядами высшего руководства; 7) подготовленностью кадров к самостоятельной деятельности.

Децентрализация позволяет: • быстро разрабатывать и принимать самостоятельные инициативные реше­ ния, в том числе при участии непосредственных исполнителей (поэтому важ­ ность децентрализации растет со степенью конкурентности среды и увеличе­ ния темпов развития); • адекватно отражать в этих решениях объективную ситуацию; • отказаться от детальных инструкций из центра, снизив этим самым его пере­ грузку второстепенными проблемами, сократив информационные потоки и упростив в целом управление; • ориентировать исполнителей на конкретные результаты, а не на показатели; • быстрее осуществлять обучение персонала; • предоставить работникам широкую инициативу в деле принятия решений (са­ мая трудная задача администрации — не мешать их самостоятельности), сде­ лать их работу интереснее.

Достоинствами централизации являются: • облегчение концентрации усилий на ключевых направлениях деятельности в соответствии с интересами фирмы; • устранение неоправданного дублирования управленческих функций, эконо­ мящее затраты (например, вместо бухгалтерии в каждом подразделении в фирме создается единая бухгалтерия с меньшим штатом сотрудников); • сосредоточение процесса принятия решений в руках тех, кто лучше знает об­ щую ситуацию, имеет большие знания, опыт; • облегчение контроля и координации деятельности в масштабах организации, поддержания дисциплины и порядка, стабилизации рабочего состояния, от­ клонения от которого считаются вредными (поэтому централизация пред­ почтительнее в период спада); • улучшение использования опыта и знаний управленческого персонала. Однако централизация имеет свою оборотную сторону: • замедляется реакция вследствие значительных затрат времени на передачу информации, ее больших потерь, искажения; • важнейшие решения принимаются высшими руководителями, плохо пред­ ставляющими себе конкретную ситуацию и местную специфику, в результате чего они оказываются недостаточно качественными. В то же время исполни­ тели, находящиеся «в гуще событий», не могут проявлять инициативу. По­ скольку в этом случае решения навязываются, то из-за отсутствия заинтере­ сованности они неэффективно реализуются

23. Виды управленческих полномочий.

ельные, рекомендательные, представительские, согласительные. Рассмотрим их более подробно. Суть распорядительных полномочий состоит в том, что их обладатели имеют право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Эти полномочия могут быть общими, линейными и функциональными. Общими полномочиями обладают представители высшего руководства организа­ ции — директората, правления и проч. Они распространяются на вопросы поста­ новки целей, выработки стратегий, контроля всех основных сторон деятельности, действия в чрезвычайных ситуациях. Линейные полномочия предполагают наличие прямой должностной связи между руководителями и исполнителями. В их рамках первые предписывают вторым, что, когда и где те должны делать или, наоборот, не делать, чтобы обеспечить достижение поставленной цели; несут ответственность за каждого из них и координацию работ. Функциональные полномочия осуществляются в условиях косвенных связей. Они предполагают принятие соответствующими руководителями обязательных для ис­ полнения решений, регулирующих деятельность работников, непосредственно подчиненных другим (линейным) руководителям. Эти решения обычно предписы­ вают методы работы, иными словами то, как действовать для достижения целей.

Обладатели рекомендательных полномочий при необходимости могут давать со­ веты нуждающимся в них руководителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узкий вопрос. Но в отличие от предьщущего случая эти советы не носят инициативного характера и не являются обязательными для исполнения. Представительские полномочия, позволяющие их обладателям действовать от имени администрации включают: Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять проверку деятельности других сотрудников, требовать от них предос­ тавления необходимой информации, анализировать ее и направлять результаты вместе с собственными выводами в соответствующие инстанции. Координационные полномочия реализуются в процессе выработки и принятия со­ вместных решений. Лицо (подразделение), которое ими обладает, имеет право согласовывать деятельность отдельных субъектов управленческой структуры и на­ правлять ее в русло, соответствующее целям организации.

Понятие управленческих полномочий

Под полномочиями также понимают конкретные поручения должностному лицу или группе (постоянные поручения называются служебными обязанностями).
Полномочия определяют границы действий лиц, являющихся их носителями, возможности использования теми ресурсов организации и проч. Рамки полномочий закрепляются уставом, положениями, должностными инструкциями, устными указаниями и в общем случае сужаются сверху вниз.
В современных условиях ни один руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие проблемы.
Во-первых, этих проблем слишком много, а ресурс времени у него ограничен.
Во-вторых, они настолько специфичны, что работа над ними требует знаний и опыта, которыми один человек обладать не может.
Поэтому рукводителю приходится расщеплять свои полномочия на общие и специальные и распределять последние между подчиненными. В результате у него появляется возможность, с одной стороны, сконцентрироваться на основных проблемах, а с другой — приблизить принятие решений к месту их реализации.
Распределение управленческих полномочий в организации может осуществляться на основе двух подходов.
1. Разделение полномочий и единоначалие предполагает, что руководитель, сохраняя за собой общие полномочия по управлению организацией, передает подчиненным специальные и уже не вмешивается в их реализацию. А те несут перед ним всю полноту ответственности. В результате вносится единый порядок в деятельность людей, не сковывающий, однако, их инициативы, что особенно важно в экстремальных ситуациях.
Единоначалие является также и принципом управления, в соответствии с которым исключается руководство «через голову» (наверное, все помнят знаменитую фразу из учебника истории средних веков о том, что «вассал моего вассала — не мой вассал»).
Иногда в критических случаях этот принцип может нарушаться ради лучшей координации исполнителей (по этой же причине допускается подчинение нескольким руководителям).

Другие статьи:  Нужна ли доверенность на прицеп для легкового автомобиля

Иной подход отражает система поглощения полномочий и множественного подчинения. Ее суть состоит в том, что руководитель (обычно являющийся собственником), передавая подчиненному полномочия, одновременно полностью сохраняет их за собой. Это позволяет ему в любой момент вмешиваться в действия сотрудников всех нижестоящих уровней, что в первом случае считается недопустимым.
Распределение полномочий происходит сверху вниз по уровням управления, на каждом из которых субъекты получают такой их объем, какой необходим для принятия самостоятельных решений по определенному кругу вопросов без обязательного согласования с выше- или нижестоящими структурами.
При этом возникает своего рода лестница (лат. scala) полномочий, «ступеньками» которой эти уровни являются, показывая последовательность подчинения органов управления снизу доверху.

Поэтому процесс распределения полномочий получил название скалярного.
Лестница, или иерархия полномочий, предполагает установление рангов каждого из участников управленческой структуры и их субординацию. Ранги закрепляются в статусах и выступают как фактор социального неравенства.
Иерархия — мощный фактор наведения порядка в больших подразделениях и на предприятиях, поскольку обеспечивает четкое распределение полномочий и ответственности в них.
Масштабы полномочий, концентрируемых на том или ином уровне иерархии, определяются рядом обстоятельств.
Прежде всего это сложность, важность и разнообразие решаемых проблем. Чем они значительнее, тем больше должны быть полномочия.
В обратном направлении на их величину влияют глубина разделения труда и ритмичность производственных процессов. Это упрощает и позволяет стандартизировать отдельные операции, а следовательно, снижает объем полномочий, необходимых для принятия соответствующих решений.
Не требуется больших полномочий и при развитой системе коммуникаций, когда исполнитель в любой момент может связаться с руководством и получить необходимые указания.
Во многом величина полномочий предопределяется личными особенностями исполнителей, например квалификацией, опытом, образованием, — чем они выше, тем полномочий может быть предоставлено больше.
Размер полномочий зависит и от наличия организационных условий эффективного использования производственного и управленческого потенциала (правил, регламентов и проч.).
Наконец, на объем полномочий влияет морально-психологический климат в организации. Если он благоприятен, исполнителям может быть предоставлена значительная самостоятельность. И, наоборот, неблагополучные коллективы должны быть под жестким контролем руководства.
В количественном отношении масштабы полномочий характеризуются величиной ресурсов, которыми субъект может распоряжаться самостоятельно, без согласования с вышестоящим руководством и числом лиц, которые юридически или фактически должны выполнять принятые решения.

При распределении полномочий учитываются следующие моменты.
Во-первых, полномочия должны быть достаточны для решения стоящих задач.
Во-вторых, они увязываются с полномочиями тех, с кем субъекту приходится сотрудничать. Это обеспечивает их взаимодополнение и эффективное использование. Если бы полномочия перекрывались, или, наоборот, не охватывали все необходимые вопросы, нужного эффекта достигнуть бы не удалось.
В-третьих, линии полномочий в организации должны быть четкими, чтобы каждый сотрудник точно знал, от кого он получает полномочия, кому их передает; перед кем отвечает и кто отвечает перед ним.
В-четвертых, обладатели полномочий обязаны все проблемы, не выходящие за рамки их полномочий, решать самостоятельно и нести полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.

Управленческие полномочия понятие

1. Понятие управленческого взаимодействия . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3

2. Коммуникационные каналы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

3. Управленческие полномочия . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8

3.1. Понятие управленческих полномочий . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8

3.2. Централизация и децентрализация управленческих полномочий . . . . . . .10

3.3. Виды управленческих полномочий . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12

4. Проверочные тесты . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

Ключом к познанию управления является понимание того, что это служит для получения определенного конечного результата, т.е. «устройство» достижения цели организации. Чтобы получить этот результат, надо уметь выполнять функции управления. Управление призвано не просто вести к цели, но и делать это наилучшим образом и наиболее кратким путем.

Чтобы планы были реализованы, кто-то должен выполнять каждую из задач, вытекающих из целей учреждения. Вопросы организации управления учреждениями, предприятиями имеют важнейшее значение. Организация как процесс представляет функцию управления. Организация — это процесс создания структуры предприятия, учреждения, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения целей своего учреждения.

Выделяют два основных аспекта организационного процесса: деление организации на подразделения и определение полномочий, посредством которых осуществляется связь высшего руководства с низшими уровнями работающих.

Средством установления отношений между уровнями полномочий является делегирование. Делегирование — передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Посредством делегирования руководство распределяет задачи, которые должны быть выполнены сотрудниками учреждения. В случае, если задача не делегирована, руководитель должен выполнять ее сам.

Сущность управления заключается в умении «добиваться выполнения работы другими». Делегирование — это акт, который превращает человека в руководителя. Для осуществления делегирования необходимо понять концепцию ответственности и организационных полномочий.

Ответственность — это обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение:

— работник должен отвечать за результат выполнения задачи перед
лицом, передавшим ему полномочия;

— делегирование осуществляется в случае передачи полномочий;
ответственность не может быть делегирована;

— руководитель не может размывать ответственность, передавая ее
подчиненным;

— ответственное лицо отвечает за удовлетворительное завершение
работы, но не обязательно выполняет задание лично.

В отличие от ответственности полномочия — это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия определяются (делегируются) должности, а не лицу, занимающему ее. Полномочия определяют, что занимающее должность лицо имеет право делать, а власть — что человек действительно может делать.

1. Понятие управленческого взаимодействия

Управление представляет собой многогранный процесс. Он включает в себя вы­работку и доведение решений до исполнителей, координацию их действий, полу­чение и анализ информации о результатах, корректировку и т. п. Все это происхо­дит в рамках постоянного взаимодействия субъектов управленческой деятельности (подразделений, должностных лиц и проч.).

По характеру такое взаимодействие может быть прямым или косвенным. Прямое предполагает реальный контакт сторон; косвенное подразумевает, что одна из них создает условия, при которых другая, несмотря на отсутствие каких бы то ни было специальных сигналов, выполняет то, что от нее требуется.

Если при контактах между элементами управленческой структуры отсутствует промежуточное звено, говорят о непосредственном взаимодействии. В крупных ор­ ганизациях оно возможно лишь в ограниченных масштабах, и в большинстве слу­чаев субъекты контактируют опосредованно, через кого-то, скажем, заместителей или низовых руководителей.

Взаимодействие может быть связано с решением главных либо второстепенных проблем, осуществляться постоянно или эпизодически, как преднамеренно, так и случайно.

По содержанию оно бывает техническим, информационным или администра­тивным.

Техническое взаимодействие имеет место в рамках процессов, не относящихся к принятию решений (ведение делопроизводства, хозяйственное обслуживание, хранение документов и проч.).

В рамках информационного взаимодействия субъекты обмениваются сведениями, необходимыми для ориентирования в ситуации выработки решений. Эти сведения бывают официальными и неофициальными.

В процессе административного взаимодействия осуществляются:

• передача вышестоящими звеньями управленческой структуры нижестоящим полномочий и ответственности, текущих распоряжений, инструкций, рекомен­ даций;

• контроль их работы;

• координация действий и проч.

Административное взаимодействие между субъектами управления бывает вер­тикальным (субординационным и координационным) и горизонтальным (коорди­национным).

В рамках вертикального взаимодействия происходит интеграция всех звеньев и уровней управленческой структуры путем их подчинения руководящему центру. На основе горизонтального обеспечивается согласование их самостоятельных дей­ствий в интересах достижения общей цели.

Вертикальное взаимодействие осуществляется прежде всего с помощью распо­рядительства, под которым понимается выдача приказов, поручений и заданий ис­полнителям.

Распорядительство основано на субординации — служебном подчинении млад­ших старшим по рангу, обусловленном их односторонней юридической зависимо­стью. В соответствии с ней руководители имеют право отдавать распоряжения и требовать от подчиненных их неукоснительного выполнения.

Субъектами отношений субординации являются подразделения и управленче­ские должности разных уровней, которые находятся между собой в иерархическом соподчинении. Наиболее яркий пример распорядительства — линейное руковод­ство.

Сегодня при решении большинства проблем исполнителям приходится напря­мую взаимодействовать не только со своим руководителем, но и с параллельными звеньями, функциональными службами.

Поэтому, чтобы их избежать, механизм субординации необходимо дополнять механизмом координации. Посредством ее происходят распределение видов дея­тельности организации во времени и пространстве, обеспечение целостности, ус­тойчивости, согласованности взаимодействия ее различных частей, отношений со средой, синхронизация и интеграция усилий, направленных на решение общих за­дач.

Координация бывает вертикальной и горизонтальной.

Вертикальная основана на соподчиненности субъектов управления. В ее рамках вышестоящее звено теми или иными способами обеспечивает единство и согласо­ванность во времени и пространстве действий группы нижестоящих звеньев. Ее примером служит дирижирование оркестром.

Близким по сути координации является регулирование — деятельность по устра­нению отклонений от заданного режима функционирования. Но если в случае ко­ординации таких объектов бывает несколько, то регулироваться может и один.

Чем сложнее организация и сильнее взаимосвязанность ее подразделений, тем острее необходимость вертикальной координации и регулирования, которые осу­ществляются с помощью следующих рычагов.

Горизонтальное взаимодействие происходит между юридически равноправны­ми должностями и подразделениями одного уровня, но принадлежащими к раз­ным «ведомствам» (поэтому в их отношениях отсутствует властность). Оно осу­ществляется с помощью горизонтальной координации.

Но горизонтальная координация сложна ввиду различия, а порой и противоре­чивости интересов участников, особенно в условиях неопределенности и быстро­го изменения ситуации. Поэтому ее часто приходится дополнять для нахождения «общего языка» и экономии времени прямыми распоряжениями и вертикальной координацией.

2. Коммуникационные каналы

Взаимодействие между элементами управленческой структуры осуществляется посредством коммуникационных каналов. Совокупность таких каналов, связываю­щих органы управления, образует коммуникационную структуру.

Такая структура может быть глобальной, когда охватывает организацию в целом, и локальной, если относится только к одной ее части, например подразделению.

Осуществление взаимодействия только через одно какое-то центральное звено означает, что коммуникационная структура является централизованной. Причем само это звено выступает в качестве не только посредника, но и источника и кон­тролера коммуникаций преимущественно вертикального характера.

В то же время коммуникационная структура может быть и полицентричной, предполагающей наличие нескольких равноправных субъектов, выполняющих функции «узлов» коммуникаций, или децентрализованной, когда большая их часть (обычно второстепенные) происходит напрямую.

Коммуникационные каналы различаются прежде всего техническими возмож­ностями: пропускной способностью (реальным объемом, и скоростью взаимодей­ствия, которое может осуществляться с их помощью за единицу времени), частотой и масштабами возможных сбоев (например, потерь информации).

Другой характеристикой коммуникационных каналов является их направлен­ ность. Она может быть односторонней, когда коммуникация идет в одном направ­лении (воздействие, отчет о проделанной работе), или двусторонней, предполагаю­ щей взаимодействие (переговоры).

Коммуникационные каналы внутри организации могут быть официальными и неофициальными. Первые связывают между собой должности или подразделения, а вторые — субъектов управления как частных лиц.

Если коммуникационные каналы соединяют элементы управленческой струк­ туры, принадлежащие к различным ее уровням, они являются вертикальными. По ним сверху вниз передаются, например, команды и инструкции, осуществляют­ся вертикальная координация и регулирование деятельности нижестоящих звеньев управления. Снизу вверх поступают отчеты о проделанной работе и рекомендации руководству.

Горизонтальные коммуникационные каналы непосредственно связывают равные по статусу элементы организации. Они обеспечивают наиболее эффективное ре шение их общих проблем за счет повышения оперативности взаимодействия.

Каналы, связывающие элементы, относящиеся не только к разным уровням, но и к различным частям структуры, могут быть названы диагональными. Обычно они предназначены для осуществления связей между участниками различного рода ко­ митетов, комиссий, специальных групп. Сегодня такие каналы еще относятся к разряду неформальных или полуформальных.

Горизонтальные каналы коммуникации могут быть параллельными, а диаго­нальные — пересекающимися. Их наличие в коммуникационной структуре управ­ления дает гарантию того, что желаемое взаимодействие состоится даже в условиях тех или иных сбоев и неполадок в ней. В то же время в сложной структуре заложена потенциальная возможность искажения обмениваемой информации.

3. Управленческие полномочия

3.1. Понятие управленческих полномочий

Под полномочиями подразумевается совокупность официальных прав и обязанно­ стей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и выполнять те или иные действия в интересах организации. Ими наделяется подразделение или отдельная должность в связи с выполнением возложенных на них функций.

Под полномочиями также понимают конкретные поручения должностному лицу или группе (постоянные поручения называются служебными обязанностями).

Полномочия определяют границы действий лиц, являющихся их носителями, возможности использования ими ресурсов организации и проч. Рамки полномо­чий закрепляются уставом, положениями должностных инструкций, устными ука­заниями и в общем случае сужаются сверху вниз.

В современных условиях ни один руководитель не в состоянии единолично ре­шать все возникающие проблемы.

Во-первых, этих проблем слишком много, а ресурс времени у него ограничен. Во-вторых, они настолько специфичны, что работа над ними требует использо­вания знаний и опыта многих людей.

Поэтому ему приходится расщеплять свои полномочия на общие и специальные и распределять последние между подчиненными. В результате появляется возмож­ность, с одной стороны, сконцентрироваться на основных проблемах, а с другой — приблизить принятие решений к месту их реализации.

Распределение управленческих полномочий в организации может осуществ­ляться на основе двух подходов.

I . Разделение полномочий и единоначалие предполагает, что руководитель, сохра­ няя за собой общие полномочия по управлению организацией, передает подчинен­ным специальные и уже не вмешивается в их реализацию. А те несут перед ним всю полноту ответственности. В результате вносится единый порядок в деятельность людей, не сковывающий, однако, их инициативы, что особенно важно в экстре­мальных случаях.

Другие статьи:  Страховка квартиры от протечки

Единоначалие является также и принципом управления, в соответствии с кото­рым исключается руководство «через голову» (наверное, все помнят знаменитую фразу из учебника истории средних веков о том, что «вассал моего вассала —

Иногда в критических случаях этот принцип может нарушаться ради лучшей ко­ординации исполнителей (по этой же причине допускается подчинение несколь­ким руководителям).

Иной подход отражает система поглощения полномочий и множественного подчи­ нения. Ее суть состоит в том, что руководитель (обычно являющийся собственни­ком), передавая подчиненному полномочия, одновременно полностью сохраняет их за собой. Это позволяет ему в любой момент вмешиваться в действия сотрудни­ков всех нижестоящих уровней, что в первом случае считается недопустимым.

Распределение полномочий происходит сверху вниз по уровням управления, на каждом из которых субъекты получают такой их объем, какой необходим для принятия самостоятельных решений по определенному кругу вопросов без обяза­тельного согласования с выше- или нижестоящими структурами.

При этом возникает своего рода лестница (лат. scala ) полномочий, «ступенька­ми» которой эти уровни являются, показывая последовательность подчинения ор­ганов управления снизу доверху. Поэтому процесс распределения полномочий по­лучил название скалярного.

В результате складывается иерархия полномочий, которая предполагает установ­ление рангов каждого из участников управленческой структуры и их субординацию. Ранги закрепляются в статусах и выступают как фактор социального неравенства.

Иерархия — мощный фактор наведения порядка в больших подразделениях и на предприятиях , поскольку обеспечивает четкое распределение полномочий и ответ­ственности в них .

Масштабы полномочий, концентрируемых на том или ином уровне иерархии, определяются рядом обстоятельств.

При распределении полномочий учитываются следующие моменты.

Во-первых, полномочия должны быть достаточны для решения стоящих задач.

Во-вторых, они увязываются с полномочиями тех, с кем субъекту приходится сотрудничать. Это обеспечивает их взаимодополнение и эффективное использова­ние. Если бы полномочия перекрывались, или, наоборот, не охватывали все необ­ходимые вопросы, нужного эффекта достигнуть бы не удалось.

В-третьих, линии полномочий в организации должны быть четкими, чтобы каж­дый сотрудник точно знал, от кого он получает полномочия, кому их передает; пе­ред кем отвечает и кто отвечает перед ним.

В-четвертых, исполнители обязаны все проблемы, не выходящие за рамки их полномочий, решать самостоятельно и нести полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.

3.2. Централизация и децентрализация управленческих полномочий

Полномочия в управленческой структуре распределяются не всегда равномерно и могут быть сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних ее «этажах». Тогда в первом случае имеет место их централизация, а во втором — децентрализация.

Стержень централизации — концентрация права принятия решений на высших уровнях управления организацией. Децентрализация, наоборот, предполагает воз­можность предоставление такого права нижестоящим подразделениям.

В то же время полной централизации препятствует естественная ограничен­ность знаний людей, их возможности воспринимать и перерабатывать и усваивать информацию и проч. Полная же децентрализация приводит к потере организацией управляемости. Поэтому централизация в одном отношении требует одновремен­но обратного подхода в другом.

Достоинствами централизации полномочий являются:

• облегчение концентрации усилий на ключевых направлениях деятельности (например, НИОКР) в соответствии с интересами фирмы;

• устранение неоправданного дублирования управленческих функций, эконо­ мящее затраты (например, вместо бухгалтерии в каждом подразделении в фирме создается единая бухгалтерия с меньшим штатом сотрудников);

• сосредоточение процесса принятия решений в руках тех, кто лучше знает об­ щую ситуацию, имеет большие знания, опыт;

• облегчение контроля и координации деятельности в масштабах организации, поддержания дисциплины и порядка, стабилизации рабочего состояния, от­ клонения от которого считаются вредными (поэтому централизация пред­ почтительнее в период спада);

• улучшение использования опыта и знаний управленческого персонала.
Однако централизация имеет свою оборотную сторону;

• замедляется реакция вследствие значительных затрат времени на передачу информации, в процессе которой значительная часть ее теряется или иска­ жается;

• важнейшие решения принимаются высшими руководителями, плохо пред­ ставляющими себе конкретную ситуацию и местную специфику, в результате чего они оказываются недостаточно качественными. В то же время исполни­ тели, находящиеся «в гуще событий», не могут проявлять инициативу. По­скольку им решения навязываются, то из-за отсутствия заинтересованности они неэффективно реализуются.

Значительный рост числа субъектов, входящих в организацию, их юридическая самостоятельность, территориальная разбросанность, усложнение производствен­ных и информационных связей, быстрое изменение конъюнктуры и т. п. в целом обусловили сегодня тенденцию к децентрализации управления.

Ее возможность по отношению к подразделениям крупной фирмы облегчается способностью центрального аппарата отслеживать с помощью компьютеров их фи­ нансовые показатели.

• быстро разрабатывать и принимать самостоятельные инициативные реше­ ния, в том числе при участии непосредственных исполнителей (поэтому важ­ ность децентрализации растет со степенью конкурентности среды и увеличе­ ния темпов развития);

• адекватно отражать в этих решениях объективную ситуацию;

• отказаться от детальных инструкций из центра, снизив этим самым его пере­ грузку второстепенными проблемами, сократив информационные потоки и упростив в целом управление;

• ориентировать исполнителей на конкретные результаты, а не на показатели;

• быстрее осуществлять обучение персонала;

• предоставить работникам широкую инициативу, сделать их работу интереснее.

Другим способом обуздания излишней самостоятельности подразделений явля­ ется так называемая выборочная централизация. Суть ее в том, что наряду с предостав­ лением широкой свободы действий их руководители попадают в жесткое персональ­ ное подчинение к первому лицу организации, становясь его заместителями, и в этом качестве вынуждены безоговорочно следовать указаниям центральной власти.

3.3. Виды управленческих полномочий

Выделяется несколько видов управленческих полномочий: распорядительные, рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные, согласительные. Рассмотрим их более подробно.

Суть распорядительных полномочий состоит в том, что их обладатели имеют право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Эти полномочия могут быть общими, линейными и функциональными.

Общими полномочиями обладают представители высшего руководства организа­ ции — директората, правления и проч. Они распространяются на вопросы поста­новки целей, выработки стратегий, контроля всех основных сторон деятельности, действия в чрезвычайных ситуациях.

Линейные полномочия предполагают наличие прямой должностной связи между руководителями и исполнителями. В их рамках первые предписывают вторым, что, когда и где те должны делать или наоборот, не делать, чтобы обеспечить достижение поставленной цели; несут ответственность за каждого из них и координацию работ.

Обычно в круг линейных полномочий входят вопросы оперативного управления дея­тельностью основных подразделений (производственных, сбытовых, финансовых и проч.); работы с персоналом (приема, увольнения, оценки, поощрения и наказания, поддержания благоприятного морально-психологического климата в коллективе).

Функциональные полномочия осуществляются в условиях косвенных связей. Они предполагают принятие соответствующими руководителями обязательных для ис­ полнения решений, регулирующих деятельность работников, непосредственно подчиненных другим (линейным) руководителям. Эти решения обычно предписы­ вают методы работы, иными словами, то, как действовать для достижения целей.

Такими полномочиями обладают главные специалисты фирмы, обычно руководящие соответствующими службами (бухгалтерской, кадровой, плановой и проч.).

Для сохранения единства управления, или единоначалия, которое обеспечивает­ ся подчинением исполнителей только одному (линейному) руководителю, содер­ жание и объем функциональных полномочий строго регламентируются.

А. Файоль утверждал, что функциональная специализация в управлении долж­на сочетаться с «единством командования». Функциональные специалисты явля­ ются оперативными работниками в штабе командующего, ибо ни один высший ру­ ководитель без помощников не способен справиться с оперативной нагрузкой.

Обладатели рекомендательных полномочий при необходимости могут давать со­ веты нуждающимся в них руководителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узкий вопрос. Но в отличие от предыдущего случая эти советы не носят инициативного характера и не являются обязательными для исполнения.

Рекомендательными полномочиями обладают различного рода специалисты , рефе­ренты , консультанты и проч .

Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять по поручению администрации проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления необходимой информации, ана­ лизировать ее и направлять результаты вместе с собственными выводами в соответ­ ствующие инстанции.

Координационные полномочия реализуются в процессе выработки и принятия со­ вместных решений. Лицо (подразделение), которое ими обладает, имеет право (также от имени высшего руководства) согласовывать деятельность отдельных субъектов управленческой структуры и направлять ее в русло, соответствующее це­ лям организации.

Координационными полномочиями наделяются различного рода комитеты и комис­сии , создаваемые на временной или постоянной основе для решения сложных или спорных проблем .

Наконец, согласительные полномочия состоят в том, что их обладатель в обяза­тельном порядке высказывает в пределах компетенции свое отношение к решени­ ям, принимаемым в рамках линейных или функциональных полномочий.

Согласительные полномочия могут быть предостерегающими и блокирующими . Первыми располагает , например , юрист , который проверяет соответствие прини­маемых решений действующим правовым нормам , указывает на содержащиеся в них ошибки или нарушения и предлагает их исправить . В противном случае он не ставит своей визы под документом , свидетельствующей его правильность с юриди­ческой точки зрения . В то же время руководители могут игнорировать мнение юри­ста , беря на себя ответственность за возможные негативные последствия . Блокирующими , или параллельными , полномочиями обладает главный бухгалтер . Без его согласия , оформляемого личной подписью , решение , реализация которого связана с затратой денежных средств , не может появиться .

Управленческие полномочия неотделимы от ответственности, т. е. необходи­мости отдавать отчет за принятые решения, действия и их последствия (по отноше­ нию к достижению целей; по отношению к членам организации; по отношению к системе более высокого порядка).

Различают два типа ответственности: общую и функциональную.

Общая ответственность имеет своим объектом создание условий, необходимых для осуществления той или иной деятельности. Например, руководитель организу- ет подбор и расстановку кадров и т. п. Функциональная ответственность связана с выполнением конкретной работы и является уделом исполнителя.

Если полномочия превышают ответственность, открывается свобода для админи­стративного произвола, поскольку многие действия могут остаться безнаказанными.

Обратная же ситуация приводит к параличу деятельности из-за боязни субъек­ тов негативных последствий для себя, а также к ухудшению психологического ком­ форта. Поэтому соответствие полномочий и ответственности в каждом звене управленческой структуры является одним из важнейших условий ее нормального функционирования.

4. Проверочные тесты

1. Служебное подчинение младших старшим по рангу, обусловленное их односторонней юридической зависимостью:

в) административное взаимодействие;

г) непосредственное взаимодействие.

2. Коммуникационная структура, предполагающая наличие нескольких равноправных субъектов, выполняющих функции «узлов» коммуникаций:

3. Совокупность официальных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и выполнять те или иные действия в интересах организации:

в) служебные обязанности;

4. Мощный фактор наведения порядка в больших подразделениях и на предприятиях, поскольку обеспечивает четкое распределение полномочий и ответственности в них:

б) принцип управления;

в) система поглощения полномочий;

5. Линейные полномочия — … :

а) предполагают наличие прямой должностной связи между руководителями и исполнителями;

б) осуществляются в условиях косвенных связей;

в) реализуются в процессе выработки и принятия совместных решений;

г) предоставляют возможность их носителям осуществлять по поручению администрации проверку деятельности руководителей и исполнителей.

Ключ: 1-а; 2–б; 3–а; 4–г; 5–а.

Механизм управления учреждением имеет разные части. Сегодня существуют три основные структуры управления: линейная, функциональная и целевая. Линейное управление работает по линии прямого подчинения сверху донизу. Делегирование линейных полномочий создает иерархию управления учреждением. Полномочия передаются по цепи команд. Для компетентного руководства необходимо решение множества специальных задач: экономических, плановых, кадровых, финансовых, технических, технологических, снабженческих и других. Для реализации этих функций организуется функциональное управление, которое осуществляет административный или штабной аппарат. Этот аппарат выполняет ряд функций, классифицируемых по нескольким направлениям его использования: консультативный, обслуживающий и личный аппарат.

Целевое управление организуется без штатных дополнений, используя потенциал линейного и функционального управлений.

Ясно, что тактика управления, ее организационная структура не есть нечто стационарное, одинаковое для любого учреждения. В зависимости от типа лечебно-профилактического учреждения, условий работы, культуры, вида услуг они должны существенно меняться. Конструирование и выбор современной системы управления должны постоянно обновляться, учитывать ситуационные переменные.

В процессе управления ключевую роль играет делегирование полномочий и возникающая цепь команд. Все знают точно, кто и что должен делать.

Мы рассмотрели, как в процессе управления происходит делегирование прав и обязанностей. Руководители должны передавать сотрудникам свои права и обязанности, иначе требуемая работа не будет выполнена. В учреждениях здравоохранения указанное реализуется ежегодным изданием приказа о распределении должностных обязанностей между руководящими кадрами учреждения, разработкой должностных инструкций для руководителей всех уровней управления. Поэтому организация работ — это функция, которую должны осуществлять все руководители независимо от их ранга и занимаемой должности.

1. Основы менеджмента: Учебник / Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.-М: изд-во Дело, 2002. – 867 с.

2. Пригожин Е.М. Производственный менеджмент: Учебник –М.: изд-во Экономическое образование, 2001. 420 с.

3. Веснин В. Р. Менеджмент: учеб. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2004. – 504 с.

4. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – 4-е изд., перераб. И доп. – М.: Экономистъ, 2005. – 670 с.: ил.

5. Международный менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. С.Э. Пивоварова, Д.И. Баркана, Л.С. Тарасовича, А.И. Майзеля.- СПб.: Издательство «Питер», 2004.- 624с.

6. Менеджмент (Современный российский менеджмент ) : Учебник / Под ред. Ф. М. Русинова и М. Л. Разу –М.: ФБК-ПРЕСС, 2003.-504 с.